人事に確信を、
経営に勝算を。

経営は「どの事業で、いくら稼ぐか」を考え、人事は「誰を、どの制度で採用・育成・評価するか」を考えます。

ものさしが違うため、経営が「事業Aを2倍に」と決めても、「では誰を、何人、どんな力の人を」と言い換えることがすぐにできません。その結果、戦略が人事の施策とつながらず「とりあえず研修」したり、量の問題か確かめないまま「とりあえず採用強化」となります。

人の能力は層に分かれ、層ごとに測り方も変わりやすさも違います。それぞれをどう測るべきか、またどう育てるべきかも、その時々で異なります。

処理能力（IQ）は成人後に伸ばすのが難しく、志向や価値観も直接変えることが困難である、と認知科学でも結論づけられています。

変えやすい領域は育成で、変えにくい領域は配置で解くことが重要です。

立派な人材要件を作っても、多くの組織では数年後に、次のことが起きます。

1. 経営戦略が変わっても、人材要件が変わらない
2. 人材要件を直しても、採用現場が変わらない
3. 人材要件の根拠に、答えられない